Publico para difundir este material que acercó el Prof. Gualberto Milocco, a quien agradezco sus consejos y generosidad.
Gualberto J.M. Milocco
Administración: recurso
estratégico para el desarrollo
La adecuada definición del modelo de negocios,
además de permitirnos delinear nuestra estrategia en un determinado nicho del
mercado, definirá quienes serán nuestros rivales y nuestras posibilidades de
éxito.
Por Diego Pasjalidis*
En mis épocas de escuela secundaria, los
torneos intercolegiales eran seguidos con pasión por los alumnos. Había visto
varios de ellos desde la tribuna, y siempre había querido probar el sabor de la
adrenalina de ser parte de algún equipo que representara a mi escuela.
Si hubiera optado por jugar al fútbol,
dudo que hubiera quedado seleccionado: mis competidores eran bastante mejores
que yo y venían jugando desde hacía años entre ellos. Estaba en desventaja
competitiva, y era consciente de esa situación. Por ello, me redefiní como
arquero. Eso, sin dudas, me diferenciaba y me permitía reducir el grupo de
competidores, teniendo una mayor posibilidad de ingresar al equipo.
Aunque mis
reflejos eran buenos, apareció un mejor arquero y nuevamente quedé fuera.
Sin darme por vencido, me decidí por ser
arquero de handball: allí era único, y finalmente formé parte del equipo de la
escuela, que tuvo una muy buena performance, y pude ser parte de esa fama
efímera que brindaban esos torneos. Misión cumplida!
Lo que hice, y ahora lo entiendo, fue
redefinir mi modelo de negocios hasta encontrar un nicho en donde pudiera
desarrollar mis aspiraciones con la menor rivalidad posible.
Modelo de negocios
Para hacerlo simple, un modelo de
negocios es la manera en que una empresa, emprendimiento o persona busca
obtener beneficios, a través de la implementación de una estrategia que
contemple tres grandes aspectos:
• Grupo de consumidores
• Necesidades
• Ventajas competitivas
La definición del grupo de consumidores
debe permitirnos asegurarnos un mercado lo suficientemente atractivo pero, a la
vez, que no sea demasiado amplio. Aunque lo queramos, aspirar a llegar a todos
los consumidores sin distinción de género, edad, nivel socio económico, entre
otras, nos demandará una gran cantidad de recursos y no nos brindará un
resultado eficiente, ya que no podemos diseñar, comunicar, comercializar o
vender de la misma manera un producto orientado niños que a adultos, al igual
que no es lo mismo orientarlo a médicos que a ingenieros. Necesitamos enfocar
nuestros recursos hacia un público objetivo, alineando nuestras decisiones
hacia tal fin.
Las necesidades a satisfacer conforman el
siguiente desafío. Un mismo producto puede satisfacer una necesidad o varias.
Pensemos en el caso de un reloj: para un segmento, la necesidad puede quedar
enmarcada en la función (medir el tiempo, saber la hora) mientras que en otro,
la necesidad pasa por distinguirse. Aunque parezca menor, un modelo de
negocios debe comprender cuáles son las necesidades del grupo de consumidores y
tratar de satisfacerlas de forma diferencial. A veces las necesidades son
tan simples y evidentes como el afecto: menciono el caso de un verdulero que
decía frases como “¿qué vas a llevar, amor?” “¿algo más, amor?” a sus clientes,
muchas de ellas mujeres ya entradas en edad. En un barrio en donde la calidad
de las frutas y verduras era un estándar, y en un rubro en donde había un local
prácticamente por cuadra, el comerciante había encontrado cómo satisfacer una
necesidad concreta de un grupo: sentirse queridas.
Las ventajas competitivas son la punta
del iceberg, lo que el cliente compara conscientemente a la hora de elegirnos
en relación a las otras alternativas. Calidad, servicio, precio, son algunas de
las variables que manejamos para diferenciarnos de la competencia.
El “secreto” está en encontrar la
intersección entre los tres círculos: grupo de consumidores, necesidades y
ventajas competitivas. Y aunque suene fácil, se torna complejo llegar a definir
ese nicho apetecible en el que podemos alcanzar el liderazgo. Existe un
paradigma que nos tiende a llevar a vender lo más que podamos a todos los que
podamos que, cuan si fuera un bumerang, nos enfrenta con que terminamos
compitiendo con una gran cantidad de empresas, o con que perdemos la identidad
de nuestro negocio: concesionarias de autos que venden todos las marcas,
modelos, usados y nuevos, terminan al borde de la quiebra por los altos costos
fijos generados a partir de la inmovilización de capital de trabajo; o ferreterías
orientadas tanto al consumidor final como a especialistas, que terminan
haciéndose de una diversidad y complejidad de stock de productos incontrolable,
contando con una muy baja rentabilidad.
El definir un modelo de negocios es como
hacer foco con una linterna: nos permite una mayor intensidad de luz, aunque
debamos esforzarnos mejor en encontrar el lugar que deseamos iluminar.
(*) Frustrado jugador de fútbol, exitoso arquero de handball durante su adolescencia. Especialista en gestión de proyectos, desarrollo de nuevos negocios y dirección estratégica en empresas PYMEs. Profesor de Estrategias y responsable de Programas a Medida de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ .
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